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深度解读华为组织之道从重装旅到陆战队

2019-08-15 17:01:55来源:励志吧0次阅读

  华为是比较特殊的公司,既是传统企业(生产型),又算是互联相关企业(通信领域),同时既有针对企业的B2B业务(基础设施建设、信息化等),现在又有针对终端消费者的B2C业务(、云服务等)。在历史过程中,华为的组织也几经变革,如果说苹果是围绕天才设计的组织的话,华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

  1.以客户为中心的组织变革

  在新技术革命时代,跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷,客户已经从产品价值链的终点,变为价值链的起点,成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中,很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下,我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论,对未来叶公好龙,对变革则投鼠忌器。

  大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧,这样才能迅速地响应市场,强有力地应对突然出现的挑战者,做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说: 就像是人变胖了,神经可能开始不灵敏,手脚都不那么灵动了。 事实上,很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题,但在企业尚处于高速增长期时,无暇变革,企业衰退期的时候却又无力变革。 对于它们,组织结构基本上被业务拽着走,(不管是不是)组织架构上面多余的手指,(只要)能把所有的漏洞堵住,基本上就是正常的。

  在中国的领先企业中,华为的危机意识让人印象深刻,从最早的 永不停止的红舞鞋 、到 华为的红旗还能打多久 ,到《下一个倒下的会不会是华为》,正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化,先知先觉,进行随之匹配的组织变革,走在了产业演进的前沿。

  华为的组织变革演进可以分为这么阶段:

  (1)2002年前 以本土市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;

  (2)200 年 集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;

  ( )2007年 地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战中心进一步向一线转移;

  (4)2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立 ICT融合的产品和解决方案组织 以适应ICT行业技术融合趋势。

  目前,华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织,为业务单位提供支持、服务和监管,使各业务群BG(Business Group)在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群,并分别设置经营管理团队EMT,按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的,形成业务和能力建设的双轮驱动,如本人当年负责终端北京研发分部的时候,就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

  公司最高的权利机构是股东会,华为股东会只有两名股东,工会和任正非,华为是通过工会实行员工持股,截至2014年12月 1日,员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源(15人)、财经(15人)、战略(人)、审计(10人)四大委员会,主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会,其他委员会按月度进行,可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

  在实际运作中,EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么?就是经营管理团队(Executive Management Team)这是华为在2005年创造的一种决策组织,是华为的 最高权力机关 。虽然董事会存在,但企业的经营决策权基本都在EMT,主席由各大佬轮值,集体议事。2011年后,EMT下沉到华为的各个业务中心BG,即运营商络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队,进行各BG的经营决策。

  华为公司整体架构图(2015年)

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