中超

自我方救赎迎接新时代

2019-08-12 05:01:39来源:励志吧0次阅读

  当今中国经济发展方向面临转型,整个国民经济结构也进入深度的调整期,此时房地产行业从春天里走来的“新国十条”以及以后陆续的包括土地、金融、税收等多种调控手段,政策已由此前的支持转向抑制投机、遏制房价过快上涨,楼市随之进入“寒冬”。刚经历过中国地产行业十年的地产商们,那颗随着地产市场澎湃火热的心此刻在不停地追问:这个冬天究竟有多久才会“回暖”?这个冬天应当怎么过?只有经历挫折才能真正成熟起来,而企业只有经过市场的屡次洗礼才能找到让本身持续增长的道路。市场中只有掌控好宏观大势,在纷繁复杂的环境中找准产品的市场定位,寻找合适自己的道路,才能实现自我救赎。

  启动正常 走进新地产时期

  从目前我国的大政方针不难看出,贯彻科学发展观和以人为本的理念,要把人民的安居乐业放在首位,把房地产的目标从带动经济发展的支柱产业转向满足人民的正常居住需求。

  全国人大常委、委副主任委员女士曾提到,现在的情况下,启动国内消费,居民收入格局的调剂需要一个机会。在这个时期,城市化和现代化的背景的下,应当释放正常的住房需求。她提到,“我们把房地产商就当做一个生产商品的普通企业,房地产企业生产的是住房。要调的不是这些个别的房地产商,中央要调的是银根总量,至于总量上的结构怎么调剂,那应该是市场的行为。如果政府想引导市场的话,可以用财政政策引导,而不应该通过政策对企业有某种轻视。运用好财政信贷政策,可以替换僵化的行政控制办法。”

  做强核心竞争力 保持企业持续增长

  面对史无前例的紧缩货币政策和游戏规则的改变,面对严峻的挑战,在当前客观情况下,房地产企业如何生存和发展?采访了中国科学院地理科学与资源研究所黄兴文教授,他表示,“最重要的是提高企业的核心竞争力,保持企业的持续增长。”

  据相关报告统计分析,在我国有很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有“持续增长”的表现,无论是在创意、形象、营销上,都会有很新的手法。但遗憾的是他们大多没有持续性。实际上很多企业从迅速崛起,从繁荣到具有知名度,再到顶峰,最后开始往下走,其间的周期只有几年左右,而且这种现象多年来其实不少见。为保证持续增长,房地产公司必须培养和形成自己的核心竞争力,黄兴文教授详细地讲到了以下五个方面策略:

  未来发展应做到5年规划

  中国房地产行业至今约20年的历史,以1998年为界限,前十年是“项目年代”,后十年是“公司年代”。1998年之前的房地产公司大多规模较小,运作的项目不多,因此更多的注意力集中在追求单个项目的最高利润率,而不过量斟酌产品的定位、产品的系列化和标准化,更不深入斟酌公司的模式,住宅开发业务和持有型物业的平衡点。1998年以后的房地产公司则更多地关注公司层面的战略、商业模式、产品定位等,目前位列行业TOP10的公司就属于关注公司层面较多的成功企业。

  商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实行到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。商业模式是什么?用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题:1、你的顾客是谁?2、你准备向他提供什么样的产品或服务? 、让顾客付钱的逻辑是什么?目前房地产行业TOP10公司大多采取住宅开发和持有型物业相结合的商业模式,区别在于“平衡点”的选择不一样,万科多年来坚持以纯粹住宅开发为商业模式。其选择此模式自然有它的考虑,应当主要包括:公司具有20年积累沉淀下来的住宅开发专业人才优势及领导力、专业化经营理念、组织优势;公司不愿意承当持有型物业需要长期经营的风险;因持有型物业利润率较低,坚持获得住宅开发的利润率优势,规避住宅开发模式的固有风险,平衡住宅开发业务固有的“交钥匙”结算方式带来的公司业绩振荡。TOP10其他的企业为什么不完全追随万科的模式呢?明显,各自公司的历史道路不一样,“沉淀”的内容不一样,其他公司可以学习其它企业在公司经营、住宅开发方面“沉淀”下来的知识和经验,但完全没有必要复制一模一样的一个企业。各公司应当根据本身的优势和劣势,决定各自的合适道路,在住宅开发类业务和持有型房地产业务之间寻找适合的平衡点,而且这个平衡点也不是原封不动的,需要根据公司发展阶段动态调剂。

  专业化与多元化选择

  黄教授认为,企业根据本身情况选择合适的发展模式,对未来的发展至关重要。1994年发生的著名的“君万之争”,君安证券对万科发起了一场阻击战,在公然媒体刊登《告股东书》和《改革倡议》,倡议书中提出对万科的业务结构和管理层进行重组,包括收缩贸易、商业和工业经营,将安华公司和股权投资公司独立出来,全力发展和充实房地产业务。历史过去多年,虽然胜负早已成定局,但是当年的万科可以成功反击君安,却在接下来的十多年光阴里,万科的专业化调整思路的确与君安提出的思路一致,多元化的万科(地产、商业、工业、文化)一步步做“减法”,成就了今天专业化的万科。那场君万之争好比一针“疫苗”,万科从此觉悟、下定决心走向“专业化”商业模式,乃至专业到极致,只做纯粹的住宅开发。

  而首创的“五三二”相干多元化战略、张宝全今典集团的“EVD”跨行业投资,都是基于企业本身的资源优势作出策略扩大的。事实上,房地产行业过分依存和土地资源,特别是受政策和市场的变化,行业长期和单一的风险性将加大。

  产品经营型向资产运营型升级

  黄教授认为,每个企业在任何时期面对任何的政策调控,都需要积极地寻觅对策和第三种方式,靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已不灵了,应向股权式、互补型和同享式的模式转换,比如万通与泰达联姻(不惜出让股权),复地与大摩等海外的合资提早跨过难关。

  毫无疑问,我们不难发现延续的资金投入对于所有企业具有重要作用,而房地产行业更是这样。一方面房地产行业本身固有的资金密集型特点,另一方面由于在中国存在特有的政府作为一级市场的唯一土地出让方,于是资金实力成为房地产公司获取土地的决定因素之一。所以,如果中国房地产公司要保持持续发展,就必须持续保持畅通的直接融资渠道和战略合作融资方式。

  非专业化与专业化相结合

  合生创展老板朱梦以高新聘请横跨官商两道并以金融并购为专业的专家武捷思担负执行董事兼总裁;万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定;中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时,聘请管理顾问和财务顾问,同时重视培训。

  由此可见,公司经营管理的标准化是非常重要的,可以有效地规避风险,提高工作效率。具体而言,房地产公司标准化应至少包括两个方面,即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品,可以发现其非常强调产品的可复制性,产品系列化非常明显,且产品细节的标准化非常高,乃至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”,比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都屡次成功复制。研究万科的流程和管控体系,还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化,各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

  严格执行“区域聚焦”战略

  从行业趋势看,中国的房地产行业集中度正在逐步提高。但是,提高市场占有率并不是盲目在全国各城市扩大业务,而是要区域聚焦,扩大特定区域的规模。面对各地顾客的差异化和各地区主管部门具体要求的差异化,黄教授建议,“房地产公司必须区域聚焦,城市聚焦,甚至聚焦到大城市的某个“区”。只有这样,公司才能够实现在特定区域的项目周转率的最大化、项目范围延续扩大及市场占有率延续扩大,进而才能实现在全国范围的规模化运营,提高全国范围市场占有率。‘大不一定强,但不大一定不强’,公司经营必须实现规模效应,这1规则一样合适房地产行业。公司经营的层面必须把握好各方面的‘均衡’及‘和谐’,发展才能延续而健康。不能为扩大经营规模而盲目寻求某些特定区域和全国范围范围的‘大’,要‘以销定产’,在对顾客需求趋势、本身资金实力、财务安全和本身经营能力等有准确判断之后,再决定适合本身的规模。”

  点评

  目前,在宏观调控和激烈的市场竞争下,房地产业界纷纭探索发展方向,不断创新理念和运营模式,积极调整策略,主动应对政策变化,化解风险。企业转型受制于市场强制性的优胜劣汰,作为地产商本身以及高层管理人也恰逢一个转型时期,应主动从创始人管理向职业经理人过度,比如万科领军人向财务专家的转移;偏执狂顺驰掌门人向稳健的让渡;这些象征着中国的房地产已需要真正进入一个职业经理人的时期。企业需要核心竞争力,那末管理层的管理能力和学习能力也就需要有更优势的竞争力。

  人们常说“它山之石,可以攻玉”,大多数房地产公司都要努力承受行业转型这道“坎”,相信在跨过这些“坎”以后,房地产公司将“沉淀”下来更多的经验和知识,承当起更大的社会,房地产开发商要用自己的行动重塑形象,用智慧致富,对得起老百姓一生的储蓄,用房屋的品质换得市场的尊重。

  房价回归理性中肯定会面临问题,其中一个就是房价降了以后就会出现退房、断供,很多人会认为这是很大的问题,但其实处在商品社会,最重要的是要信守合同。因为退房和断供都会使企业付出巨大的信誉代价。

  2010年之前宏观政策的反复和房价的疯狂让我们对这个房地产行业质疑颇多,可2010年的调控,让我们看到了中央的决心和整个地产行业真正健康前行的力量,此刻我们应当对未来有足够信心,尽管世界各国经济出了那么多问题,但是中国是一个有1 亿人口的大市场,中国自己就可以完成自我循环。只要我们的政策是正确的,我们就能够启动内需,就能够让中国的房地产市场平稳发展。大家对此应该有信心,但同时也要做一个艰苦的准备。

南昌娱乐网
郑州娱乐网
高碑店租房网
分享到: